Ooit startte ik als nieuwe manager van een afdeling met de boodschap: “Jongens, ik heb hier ook niet om gevraagd, maar ik ben gevraagd deze afdeling aan te sturen. Laten we er het beste van maken.” Ik zei dat met de gedachte dat de informele leider van de afdeling met mijn benoeming gepasseerd werd, en daar een mening over had. Gezien zijn ervaring was hij beter uitgerust voor deze job, ware het niet dat hij zijn expertise altijd met klem presenteerde, en elke onvolkomenheid in de organisatie breed uit wist te meten, waarbij hij benadrukte dat iedereen het fout deed behalve hij.
Wat ik toen niet hardop zei, maar wel voelde: ik werd onzeker van zijn voorkomen. In plaats van mijn eigen kunde in te zetten, liet ik me intimideren door zijn volume. Ik koos voor relativering ( “ik heb hier ook niet om gevraagd” ) waar ik beter voor positionering had kunnen kiezen. Achteraf bezien was dat mijn eerste les in leiderschap: verandering begint niet bij het team, maar bij degene die voor de groep staat.
Dat inzicht, dat het persoonlijke vermogen van een leidinggevende doorslaggevend is in tijden van transitie, is de rode draad in mijn ontwikkeling als manager. Verandermanagement is geen model, geen stappenplan, geen canvas aan de muur. Het is een innerlijke beweging. Pas toen ik mijn eigen competenties, overtuigingen en schaduwkanten onder ogen zag, kon ik werkelijk leidinggeven aan verandering. Managementmodellen werden ondersteunend; mijn eigen ontwikkeling werd leidend.
Precies dát is wat ik zo trefzeker teruglees in De 5 wetten van transitie (affiliate) van Jakob van Wielink.
De mens vóór de methode
In ‘De 5 wetten van transitie’ beschrijft Van Wielink 5 universele principes die spelen bij iedere wezenlijke verandering:
- Verbinding
- Risico
- Conflict
- Verandering
- Roeping
Het knappe is dat hij transitie niet reduceert tot organisatiedynamiek, maar consequent terugbrengt naar de existentiële laag. Transitie is geen project; het is een proces van betekenisgeving. Een proces dat begint bij de manager.
Wet 1: Verbinding
Elke transitie begint met hechten. Aan mensen, aan een rol, aan een identiteit. Wie leidinggeeft zonder verbinding, creëert beweging zonder bedding. Mijn openingstoespraak destijds? Een poging tot verbinding, maar ook een teken dat ik mezelf nog niet volledig verbonden had aan mijn rol. Ingegeven door mijn bagage, ervaringen uit het verleden, die vaak onbewust een heel goede garantie voor de toekomst geven.
Wet 2: Risico
Veranderen betekent verlies riskeren: status, zekerheid, vanzelfsprekendheid. De informele leider in mijn team riskeerde zijn positie; ik riskeerde mijn geloofwaardigheid. Risico mijden leidt tot stilstand. Het aangaan ervan vraagt voldoende volwassenheid om kwetsbaar te durven zijn op een gezagvolle manier.
Wet 3: Conflict
Waar iets op het spel staat, ontstaat wrijving. Van Wielink normaliseert conflict als noodzakelijke fase in transitie. Niet als storing, maar als signaal dat er werkelijk iets verschuift. Hoe anders had ik destijds kunnen handelen als ik conflict niet had geïnterpreteerd als bedreiging, maar als teken van beweging? En wat kun je als manager doen om veiligheid in een team te creëren, zodat verschillen benoemd kunnen worden zonder angst voor afwijzing.
Hoe dat eruitziet? Bijvoorbeeld door ook als manager het lef te laten zien om vragen te stellen over onbegrijpelijke beleidskeuzes. Door niet alleen te zeggen dat jouw deur altijd open staat voor een goed gesprek, maar zelf ook aan de deur van de ander te kloppen om het gesprek aan te gaan als meningen verschillen. Pas als het veilig is voor jou, in jouw rol en functie, dan kan het ook veilig zijn voor jouw team.
Wet 4: Verandering
Pas na het doorleven van verlies, risico en conflict ontstaat echte verandering. Niet cosmetisch, maar identitair. Dit is de fase waarin leiders hun voorbeeldfunctie waarmaken: niet door controle, maar door congruentie. Door zelf afscheid te nemen van wat niet meer dient ruimte maken voor een nieuw begin. En daarmee ruimte te creëren voor anderen om hetzelfde te doen. Bijvoorbeeld door het overboord gooien van overtuigingen die niet (langer) werken.
Zo bracht het vermogen om met iedereen op te kunnen schieten mijzelf heel ver. Het werd bijna mijn handelsmerk, ik kreeg er dingen mee voor elkaar. Tot het moment dat ik ontdekte dat het verschaffen van duidelijkheid op momenten ook nodig was. Sindsdien ruil ik waar dat nodig is aardig zijn in voor helderheid in het brengen van een boodschap. Ook als die confronterend en niet langer aardig is.
Wet 5: Roeping
De meest intrigerende wet. Transitie krijgt betekenis wanneer zij verbonden is met roeping, met datgene waartoe iemand zich geroepen weet. Leiderschap zonder roeping wordt management. Leiderschap mét roeping wordt richtinggevend, mits de roeping sterker is dan alle bagage die weerstand biedt.
Een pleidooi voor innerlijk leiderschap
Wat dit boek onderscheidt van veel verandermanagementliteratuur, is de diepgang. Van Wielink schrijft niet over interventies, maar over menselijkheid. Hij combineert organisatiekunde met existentiële psychologie en doet dat in een stijl die zowel toegankelijk als reflectief is. Geen oppervlakkige succesverhalen, maar een volwassen uitnodiging tot zelfonderzoek.
Voor managers en bestuurders die denken dat transitie vooral een kwestie is van strategie en structuur, is dit boek verplichte kost. Voor leiders die voelen dat hun eigen ontwikkeling de sleutel is tot duurzame verandering, is het een bevestiging én een verdieping.
Mijn onzekerheid destijds had niets te maken met competentie en alles met zelfbewustzijn. Dat is misschien wel de kern van De 5 wetten van transitie (affiliate): wie anderen door verandering wil leiden, moet zelf bereid zijn te transformeren. Het lef hebben om zelf oncomfortabele stappen te nemen, om daarmee anderen te inspireren om jouw voorbeeld te volgen. En dat is geen managementmodel. Dat is werk aan jezelf. En daarmee is dit boek een must voor iedere manager, maar niet geschikt voor willekeurig iedere manager.
