Mensgericht werken praktisch maken door slim te kiezen

In dit artikel lees je waarom mensgericht werken vooral een organisatieontwerp is en hoe je met een eenvoudig keuzemodel en een integrale strategie van losse initiatieven naar uitvoerbaarheid komt.

Mensgericht werken wordt vaak te klein gemaakt. Dan gaat het over empathisch leiderschap, over aandacht en welzijn. Dat is waardevol, maar het mist een cruciaal deel.

Het gat dichten

Mensgericht werken gaat niet in de eerste plaats over hoe aardig leiders zijn, maar over hoe de organisatie is ontworpen:

• Hoe werk verdeeld is.
• Hoe besluiten worden genomen.
• En wat wel en niet prioriteit heeft.

Dat ontwerp en die inrichting bepalen of mensen veilig kunnen werken, verantwoordelijkheid durven nemen, zich kunnen ontwikkelen en zich verbonden voelen. En het bepaalt ook of strategie in de praktijk landt.

In mijn werk met MKB-organisaties merkte ik dat precies hier het gat zit: er is vaak goede intentie én er zijn initiatieven, maar er ontbreekt een werkbaar keuzekader dat strategie, werkgeverschap en dagelijkse uitvoering aan elkaar knoopt.

Om dat gat te dichten neem ik je mee in twee sleutels: een Werkgever-Waardestrategie (WWS) en een Mens + Markt aanpak (M+M).

Het probleem is zelden motivatie, het is vaak uitvoerbaarheid

In veel organisaties zijn dezelfde signalen te zien: verzuim en verloop zijn hoog, betrokkenheid staat onder druk en het vinden van nieuwe mensen is lastig. Tegelijk neemt de complexiteit toe: door continue verandering en druk om te presteren.

En wat je dan ziet is iets voorspelbaars. Er is vaak wel strategie (plannen, ambities, doelstellingen), maar het dagelijks werk wordt gestuurd door wat vandaag het hardst roept: de waan van de dag. MT’s zitten veel in operatie, mensen lopen gaten dicht en alles lijkt prioriteit te hebben.

Op organisatieniveau ontstaan dan patronen die elkaar versterken:

• Eilandjes: teams kaderen hun eigen taken en verantwoordelijkheden, omdat er onvoldoende gezamenlijke richting is.
• Tegengestelde prioriteiten: elk team bepaalt zelf wat belangrijk is en legt daarmee onbewust druk op andere teams.
• Onduidelijke verantwoordelijkheden en mandaten: besluitvorming vertraagt, afstemming en herstelwerk nemen toe, en als reactie daarop ontstaat er meer controle, inrichten van procedures en afbakenen van werk.
• Werkdruk als gevolg: niet omdat mensen niet willen, maar omdat prioriteiten, besluitvorming en werkverdeling onvoldoende scherp zijn, waardoor werk versnipperd raakt en herstelwerk groeit

Strategie faalt zelden op inhoud. Vaker faalt strategie op vertaling: wat betekent dit concreet voor keuzes, gedrag en ritme in het dagelijks werk?

Daar zit een belangrijk misverstand: strategie wordt vaak primair vanuit de markt gemaakt en pas later volgt de vraag wat dit vraagt van mensen, teams, leiderschap en inrichting. Terwijl dat precies is waar uitvoering op stukloopt.

Goed, houd dit even vast.

Mensgericht werken is geen HR-programma, het is organisatieontwerp

In veel organisaties krijgt de menskant vorm via allerlei onderdelen: leiderschap, ontwikkeling, cultuur en kernwaarden, welzijn, een meting en een nieuw gesprekssysteem. Dat is logisch en vaak ook nuttig, maar het blijft kwetsbaar:

• Het hangt af van individuele kartrekkers en soms van individuele interpretatie.
• Het verdwijnt naar de achtergrond zodra het druk is.
• En het verandert zelden de oorzaken in het werk zelf.

Wat wel structureel werkt, is kijken naar mensgerichtheid als condities die het werk mogelijk maken:

• Helderheid: weten mensen wat prioriteit heeft en wat niet?
• Regelruimte: kunnen mensen beslissen binnen duidelijke kaders?
• Steun en veiligheid: durven mensen problemen, fouten en meningsverschillen bespreekbaar te maken?
• Ontwikkeling: worden mensen beter in het werk dat de strategie vraagt?
• Werkbaarheid: is de belasting (tempo, fragmentatie, bereikbaarheid) in balans met herstel?

Het kan zakelijk klinken om mensgericht werken te vertalen naar dit soort condities. Toch is dat juist de manier om het minder vrijblijvend te maken. De gewenste situatie ontstaat niet alleen door gedrag of intentie, maar vooral doordat je ontwerpt welke omstandigheden nodig zijn om goed en gezond te kunnen werken.

In mijn visie is mensgericht werken in de basis goed werkgeverschap. Mensen verdienen een organisatie waarin ze veilig kunnen werken, verantwoordelijkheid kunnen nemen, zich kunnen ontwikkelen en zich verbonden kunnen voelen.

Onderzoek naar thema’s als psychologische veiligheid en intrinsieke motivatie laat bovendien zien dat dit zorgt voor aanzienlijk hogere betrokkenheid, meer welzijn, minder verzuim en verloop en meer lerend vermogen. Maar ook: meer innovatie en productiviteit.

Er is dus wetenschappelijk bewijs dat het werkt. En je kan dus zeggen: mensgericht werken is goed zorgen voor de mensen en daarmee ook voor de organisatie en het beoogde resultaat.

Een keuzekader helpt: samenhang creëren

Weer even terug naar die uitdagingen die ik aan het begin van dit artikel benoemde. Ik hoop dat ik je heb kunnen overtuigen dat mensgericht werken dé oplossing is voor die problemen. Dat het niet ‘soft’ is en dat het het resultaat niet in de weg staat.

Maar hoe maak je het dan praktisch? Want eerlijk is eerlijk: ‘mensgericht’ kan best diffuus overkomen. Als je mensgericht werken ziet als het creëren van een omgeving waar mensen tot hun recht komen, dan blijft het de vraag wat je dan morgen gaat doen en gaat inrichten.

En dat is waar het model Werkgever-Waardestrategie (WWS) van pas komt. Dat is namelijk gericht op twee dingen:

• Het maakt mensgericht werken concreet, praktisch en compleet (niet alleen cultuur of welzijn).
• Het zorgt voor focus, zodat je het ook echt kunt volhouden als het druk is.

De drie pijlers van WWS

WWS vat werkgeverschap in drie pijlers. Samen dekken ze alles wat medewerkers nodig hebben om goed en gezond te kunnen werken en te floreren.

Op hoofdlijnen komt dat neer op:

• Purpose & Growth: zingeving en koers (waarom doen we dit?) én groei en ontwikkeling (hoe word ik beter en krijg ik meer autonomie?). Inclusief leiderschap dat medewerkers hierin ontwikkelt en ondersteunt.
• Culture & Collaboration: hoe gaan we met elkaar om en werken we samen: sociale en psychologische veiligheid, erkenning en feedback, vertrouwen, samenwerking en inclusie.
• Work & Life: werkbaarheid in de praktijk: processen, tools, mandaten, roosters en werk-privé balans, grenzen, herstel en arbeidsvoorwaarden.

Alledrie de pijlers zijn belangrijk, maar het is niet haalbaar (en nodig) om alledrie op een excellent en onderscheidend niveau uit te voeren.

Daarom helpt WWS om een keuze te maken: één focuspijler, en bij de andere twee de basis op orde (marktconform). Die keuze zorgt er altijd voor dat je op de marktconforme pijlers niets mist wat voorziet in de basisbehoefte van medewerkers, terwijl de focus ervoor zorgt dat je als werkgever:

• Onderscheidend wordt (en dat borgt in de praktijk).
• Voortbouwt op wat jouw sterkte als werkgever is en past bij het DNA van het bedrijf.
• Een organisatie en team creëert dat past bij wie je in de markt wil zijn.

Wat valt onder ‘basis op orde’?

Om je een beeld te geven van die basisbehoeften geef ik graag per pijler een paar voorbeelden:

• Purpose & Growth: duidelijke richting en prioriteiten, heldere rollen en verwachtingen, ontwikkelafspraken die ook tijd en ruimte krijgen.
• Culture & Collaboration: problemen kunnen uitspreken zonder gedoe, respectvolle omgang, eerlijke besluitvorming en gelijke kansen, basisafspraken over samenwerking en aanspreken en erkenning.
• Work & Life: werkprocessen en tools die het werk ondersteunen, duidelijke mandaten, voorspelbaarheid waar mogelijk, keuzes qua werk-privé balans, arbeidsvoorwaarden die kloppen en transparant zijn.

Focus wordt zichtbaar met signature practices

Een focuspijler is niet een slogan. Het is een strategische keuze die je zichtbaar maakt in hoe je het werk organiseert. Dat kan met een aantal concrete routines en keuzes die mensen herkennen in het dagelijkse werk. Zulke signature practices zijn vaak de ‘ankerpunten’ die de focus levend houden, juist als het druk is.

Tegelijk zijn ze niet de enige route. In veel organisaties ontstaat focus door een combinatie van:

• Ontwikkeling (bijvoorbeeld leiderschaps- of teamontwikkeling).
• Ruimte in de operatie (capaciteit vrijmaken, processen versimpelen, minder herstelwerk).
• En vaste routines die het daarna borgen.

Waarom mens en markt samen moeten

Een werkgeverskeuze werkt pas echt wanneer die verbonden is met de marktstrategie, en andersom. Niet omdat resultaat het enige doel is, maar omdat keuzes in de markt altijd gevolgen hebben voor hoe werk, samenwerking en leiderschap eruit moeten zien.

Als je marktstrategie bijvoorbeeld vraagt om meer klantgericht maatwerk, dan heb je teams nodig die kunnen afstemmen, prioriteren en zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Als je strategie vraagt om efficiency en schaalbaarheid, dan moet werk voorspelbaar zijn en moeten processen en tooling kloppen.

En als je innovatie nodig hebt, moeten mensen ruimte hebben om te leren, verbeteren en fouten bespreekbaar te maken.

Kort gezegd: marktkeuzes bepalen wat je van mensen en organisatie vraagt. En werkgeverskeuzes bepalen of dat voor mensen werkbaar, eerlijk en vol te houden is. Als je die twee los van elkaar benadert, krijg je frictie: mooie plannen op papier, maar gedoe in de uitvoering.

Om dit praktisch te maken heb je geen grote, wollige plannen nodig. Een simpele aanpak is vaak genoeg: neem de menskant consequent mee in de stappen waarmee je tot een strategisch plan komt, een Mens + Markt strategie dus.

Vertaal die strategie vervolgens door naar concrete acties, maak scherpe prioriteiten en bouw een ritme om te werken, te evalueren en bij te sturen.

Wat daarbij goed werkt, is klein beginnen met pilots op team- of organisatieniveau en de effecten meten. Zo zie je snel wat werkt, wat bijsturing vraagt en wat je kunt opschalen.

Belangrijk: mensgericht werken gaat niet alleen over mensen ‘inzetten’ voor resultaat. Het gaat ook over het goede doen als werkgever, die kant van leiden en ondernemen serieus nemen en de mensen op de eerste plaats zetten. En wat je dan telkens ziet is dat strategische uitvoering en resultaat het logische gevolg is.

Begin klein

Als je dit leest en denkt ‘dit klinkt logisch, maar waar begin je?’ dan helpt het om het klein te houden. Je hoeft niet meteen een compleet traject op te tuigen. De eerste stap is vaak gezamenlijk scherp krijgen waar mensgericht werken nu nog leunt op goede bedoelingen en waar het al is ontworpen.

De drie vragen hieronder werken daarvoor goed als startpunt:

1. Waar hangt mensgericht werken nog af van individuele inzet? Wat staat of valt met één leidinggevende, één HR-trekker of één bevlogen collega?
2. Welke keuze maken we als werkgever nu impliciet, zonder het uit te spreken? Wat beloven we, maar hebben we nog niet ontworpen in prioriteiten, processen en mandaten?
3. Wat moeten mensen morgen anders kunnen doen in hun werk? Welke werkafspraken, verantwoordelijkheden of ritmes moeten concreet veranderen zodat het voelbaar wordt in de praktijk?

Als je dit samen benoemt en inricht, geef je je mensen iets zeldzaams: helderheid, ruimte en veiligheid om het werk goed te doen. Dan wordt mensgericht werken voelbaar in de praktijk: niet als programma, maar als manier waarop keuzes, prioriteiten en samenwerking elke dag terugkomen.

En precies daardoor krijgt strategie vanzelf tractie: omdat het klopt met hoe het werk echt loopt, en met wat mensen nodig hebben om het waar te maken.