Merk je dat kennis in jouw organisatie blijft hangen binnen afdelingen of teams? Dat mensen elkaar als vakgenoten en collega’s te weinig kennen? Of dat de ‘communities’ die je bent gestart vooral afhankelijk zijn van één trekker en dat het beleggen van eigenaarschap bij een bredere groep een grote uitdaging is? Dan kan een goed ingerichte Community of Practice (CoP) een waardevolle oplossing zijn. De learnings hieronder helpen je verder.
De afgelopen jaren heb ik als communitybuilding-adviseur meerdere organisaties begeleid bij de positionering en inbedding van leergemeenschappen, met name Communities of Practice (CoP’s). Het doel hiervan is vaak om kennisdeling en kennisontwikkeling te bevorderen en daarmee innovatie te versnellen. Wat mij daarbij steeds weer opvalt, is dat veel van deze CoP’s in de praktijk sterk lijken op klassieke werkgroepen. Ze hebben een agenda, een vaste trekker en een formele opdracht. Toch ontbreekt vaak het cruciale element van eigenaarschap bij de leden zelf.
Het gevolg is voorspelbaar. Er blijft een kartrekker nodig vanuit een formele rol, een rol die zelden structureel kan worden gemaakt in tijd of mandaat. Precies daar gaat het vaak mis. Veel CoP’s komen nooit echt van de grond of doven na een enthousiaste start langzaam uit.
Tegen die achtergrond werd ik vorig jaar door Alliander uitgenodigd om een aantal sessies te begeleiden rond de verdere professionalisering van hun gildes, werkgroepen en Communities of Practice.
Een strategische noodzaak
Alliander staat voor een enorme maatschappelijke opgave. De organisatie beheert meer dan 90.000 kilometer elektriciteitsnet en 40.000 kilometer gasnet. Ze staan midden in de grootste verbouwing van het Nederlandse energiesysteem. Die verbouwing raakt direct hun klanten: huishoudens en bedrijven die willen verduurzamen, uitbreiden of simpelweg zekerheid verwachten over hun energievoorziening. Om alle energieaanvragen tijdig en goed te kunnen beantwoorden, is het cruciaal dat kennis en expertise binnen de organisatie optimaal worden benut. Het verbinden van professionals en hun vakkennis is daarmee geen nice-to-have, maar een strategische noodzaak om klanten sneller, consistenter en met hogere kwaliteit te bedienen.
Door professionals te verbinden op vakmanschap kunnen zij van elkaar leren, sneller werken en kwalitatief betere oplossingen leveren. Die opgave werd extra urgent door de snelle groei binnen digitalisering. Soms startten er meerdere tientallen nieuwe collega’s per maand. De kennisorganisatie kon dat tempo nauwelijks bijbenen. Nieuwe medewerkers wisten niet altijd wie ze waarvoor konden benaderen en liepen het risico om telkens opnieuw het wiel uit te vinden.
Voor zowel een goede onboarding als het borgen en doorontwikkelen van bestaande kennis bleek het faciliteren van Communities of Practice essentieel.
Van losse initiatieven naar een gedeelde aanpak
Het community-denken was bij Alliander al aanwezig maar er was behoefte aan een uniforme en duurzame manier van werken: duidelijke criteria, kaders, rollen en een gedeelde aanpak.
In mijn samenwerking met onder andere Ramon Knol en Bart Sanders hebben we daarom gewerkt aan een blauwdruk voor het positioneren, identificeren en beheren van communities binnen de bestaande structuur van chapters en scrumteams. We verkenden vragen als:
- Hoe kunnen CoP’s écht de lijm worden tussen teams en afdelingen?
- Welke mindset en cultuur zijn nodig?
- En hoe zorg je voor continuïteit zonder alles te formaliseren?
In vijf sessies ontwikkelden we een roadmap, community-criteria, rollen, evaluatiekaders en een stappenplan voor verdere uitrol.
Chapterlead
Een vakinhoudelijk leider die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van het vakmanschap van professionals binnen een bepaald disciplinegebied (chapter), over alle teams en ART’s heen.
ART (Agile Release Train)
Een vaste, langdurige samenwerking van meerdere agile teams (meestal 5–12 teams) die samenwerken aan een gedeelde missie en gelijktijdig software of oplossingen opleveren. ART’s zijn de plekken waar het dagelijkse werk gebeurt, maar vakgenoten (bijv. alle Java-developers) zitten verspreid over verschillende ART’s. Daarom zijn Communities of Practice nodig om mensen over ART’s heen te verbinden op vakmanschap.
Waarom Bart Sanders eruit sprong
Wat mij daarbij vooral opviel, was hoe verschillend chapterleads met communities omgaan. Eén van hen sprong er voor mij duidelijk uit: Bart Sanders. Zijn ondernemerschap, informeel leiderschap en praktische manier van werken hebben CoP’s binnen digitalisering echt op de kaart gezet. In dit artikel zet ik zijn verhaal centraal. Niet omdat het dé enige juiste route is, maar omdat het een krachtig en herkenbaar voorbeeld is dat laat zien hoe je een CoP van binnenuit kunt laten groeien.
In dit stuk neem ik je mee in:
- hoe Bart dit heeft aangepakt,
- welke keuzes hij maakte,
- wat werkte (en wat niet),
- en welke stappen essentieel waren voor een duurzame doorontwikkeling van een CoP.
Je krijgt geen theoretisch model, maar een praktijkverhaal met concrete learnings en een bruikbaar stappenplan.
Merk je dat kennis in jouw organisatie blijft hangen binnen teams? Dat mensen elkaar als vakgenoten te weinig kennen? Of dat een ‘community’ vooral afhankelijk is van één trekker? Dan kan een goed ingerichte CoP een waardevolle oplossing zijn. De learnings hieronder helpen je verder.
Het kantelpunt: JFall
Toen Bart Sanders, met veertien Java-developers van Alliander in 2023 naar JFall (één van de grootste Java-evenementen in Nederland) ging, dacht hij dat ze elkaar redelijk kenden. Tot hij er tijdens de conferentie achter kwam dat tien van hen elkaar nog nooit hadden ontmoet. Dat was een confronterend moment. Het liet zien dat de 100 à 120 Java-developers binnen Alliander grotendeels langs elkaar heen werkten.
Voor Bart was dit tegelijkertijd een eureka-moment. Er bleek een chronisch lek in kennisdeling en verbinding te zijn. Kennis bleef hangen binnen teams en ART’s maar stroomde nauwelijks door de organisatie. Dáár ontstond het eerste idee om structureel in te gaan zetten op een Communities of Practice (CoP) voor digitalisering.
Waarom Communities of Practice werken
Organisaties faciliteren CoP’s steeds vaker omdat ze merken dat kennis in een complexe, digitale en agile wereld vooral in mensen zit en niet (alleen) in processen of systemen. Traditionele, hiërarchische structuren en formele opleidingen zijn onvoldoende om continu leren, kennisdeling en samenwerking over team- en afdelingsgrenzen heen te borgen.
CoP’s bieden een laagdrempelige, sociale en vakinhoudelijke plek waar professionals van elkaar leren, elkaar sneller vinden en samen beter presteren. Tegelijkertijd dragen ze bij aan betrokkenheid, vakmanschap en het behoud van talent, zonder dat er een zware extra managementlaag nodig is.
Een CoP is daarom veel meer dan een projectgroep, een werkgroep of een formeel team. Het is idealiter een hechte gemeenschap van vakgenoten rond een gedeeld vak of thema. Een gemeenschap die informeel is en waar de groep zelf eigenaarschap neemt. In Allianders geval bijvoorbeeld Java, Frontend, Data, AI of Security.
Klein beginnen, groot effect
Bart begon in 2024 bewust klein, bij een doelgroep waar hij als Chapterlead dichtbij stond: de Java-developers. Deze groep werd het proof-of-concept. Een praktisch experiment voor zo’n 100 deelnemers, waarin hij kon laten zien dat het werkt in de praktijk. Door klein te starten kon hij experimenteren, leren en bijsturen zonder dat de hele organisatie er meteen bovenop zat.
Geen dikke strategie, wel voorbeeldgedrag
Bij het uitproberen van nieuwe manieren van werken blijkt persoonlijk en informeel leiderschap vaak doorslaggevend. Transformatie ontstaat in de praktijk zelden puur top-down vanuit strategie of beleid; veel vaker begint het bij mensen in de organisatie zelf die iets zien, iets willen verbeteren en het lef hebben om te experimenteren. Dat is geen zwakte van de organisatie, maar juist een kracht. Initiatieven die van binnenuit ontstaan hebben doorgaans meer draagvlak, zijn beter geworteld in de dagelijkse realiteit en sluiten beter aan bij wat professionals daadwerkelijk nodig hebben.
Die volgorde, eerst proberen, leren en voorbeelden verzamelen, en pas daarna formaliseren in beleid, vergroot de kans op duurzame verandering. In dat proces maken medewerkers met een ondernemende houding het verschil. Zij nemen eigenaarschap, durven risico’s te nemen, verbinden mensen en laten met hun eigen handelen zien dat nieuwe ideeën kunnen werken. Zonder dit soort informele leiders zou veel innovatie blijven steken in plannen op papier.
Bart is hierin een mooi voorbeeld. Hij besloot zelf naar voren te stappen. Zijn overtuiging was dat voorbeeldgedrag de sterkste motor voor verandering is, sterker dan welk beleidsdocument ook. Hij ging dus aan de slag op basis van eigen inzicht en zonder een uitgewerkte corporate visie of uitgebreide roadmap ten aanzien van het werken met CoP’s. Die ontstond gaandeweg. Het is mooi om te zien dat Alliander ondernemend gedrag bij haar medewerkers actief aanmoedigt hierin.
Niet eerst een powerpoint maken, maar gewoon beginnen en laten zien dat het werkt.
Van versnipperde initiatieven naar zichtbare kennisontwikkeling
Geen enkele organisatie begint op een leeg vel als het gaat om leren en verbinden. Ook bij Alliander bestonden er al tal van initiatieven: workshops, gildebijeenkomsten, trainingen en ad-hoc kennisuitwisselingen. Medewerkers vonden elkaar wel, deelden ervaringen en organiseerden mooie activiteiten maar vaak gebeurde dit kleinschalig, incidenteel en versnipperd. Er ontbrak een overkoepelende lijn in communicatie, positionering en zichtbaarheid, waardoor veel waardevolle kennisontwikkeling onder de radar bleef.
De introductie van Communities of Practice bracht hier verandering in. Niet door alles opnieuw te bedenken, maar door een verbindend platform te creëren dat bestaande initiatieven samenbracht, versterkte en zichtbaar maakte. Daarmee werd een informele manier van kennisontwikkeling expliciet onderdeel van de organisatie wat deelname verder stimuleerde en anderen inspireerde om aan te haken.
Voor medewerkers die zich prima redden in bestaande, informele clubjes en netwerken kan de komst van een meer zichtbare CoP aanvankelijk als bedreigend aanvoelen. Zij hebben vaak vanuit eigen initiatief iets moois opgebouwd en willen hun ‘eigen ding’ graag behouden. In de overgang naar meer geborgenheid en samenhang is het daarom essentieel om juist deze betrokken collega’s actief mee te nemen. Maak expliciet dat er onder de streep niet zoveel verandert in wat zij doen, maar dat zij juist méér ondersteuning, zichtbaarheid en begeleiding krijgen bij initiatieven die zij al vanuit intrinsieke motivatie zijn gestart. Het helpt daarbij enorm wanneer de definities en kaders rond wat een CoP is, en wat het níet is, helder zijn, zodat duidelijk wordt dat het gaat om versterken en verbinden, niet om overnemen of formaliseren.
Cruciaal daarbij is het bewaren van de juiste balans: je wilt een CoP niet ‘dood organiseren’ met te veel regels en bureaucratie, maar je wilt haar ook niet aan haar lot overlaten. De kracht zit in net genoeg structuur om samenwerking te faciliteren, terwijl het informele, autonome karakter van de community behouden blijft.
Hoe de CoP praktisch werd ingericht
Elke CoP start binnen Alliander vanuit een chapterlead: iemand met inhoudelijk gezag, maar vooral ook met energie om mensen te verbinden en in beweging te krijgen. Omdat Bart chapterlead was van het Java-chapter, nam hij die rol vanzelfsprekend op zich. Vanuit zijn overtuiging dat een community alleen duurzaam kan zijn als meerdere mensen zich eigenaar voelen, een punt waar we in onze gezamenlijke sessies ook bij stil hebben gestaan, zocht hij al snel drie enthousiaste Java-developers die als kernteam wilden meedenken over de invulling van bijeenkomsten zoals events, talks en workshops. Om het geheel praktisch goed te laten lopen, vond hij daarnaast een management-assistent die bereid was om te ondersteunen bij de logistiek, van uitnodigingen tot locaties en planning.
Na bijna twee jaar zetten Bart en zijn collega-chapterlead Suzanne, die inmiddels ook deel uitmaakte van het kernteam, bewust een stap terug. Twee andere Java-developers namen het stokje over. Dat was een belangrijke mijlpaal: de CoP draaide zelfstandig door. Dit sloot aan bij Barts visie vanaf het begin. De CoP moest uiteindelijk door de community zelf worden gedragen.
De fase waarin Bart écht losliet als kartrekker bleek in de praktijk misschien wel de meest bepalende en ook de lastigste stap. Hoewel de CoP inhoudelijk goed liep, merkte hij dat de groep onbewust nog sterk op hem leunde: hij zette de lijnen uit, herinnerde mensen aan afspraken en was vaak degene die als eerste in actie kwam. Om de community daadwerkelijk in eigen regie te brengen, moest hij zijn rol daarom expliciet overdragen en duidelijk uitspreken dat het voortaan hun verantwoordelijkheid was om de CoP te dragen.
Dat ging niet vanzelf. Er was een korte periode waarin hij nog regelmatig moest blijven trekken en aanjagen. Tegelijkertijd probeerde hij ook ruimte te geven. Pas toen hij consequent afstand nam en de nieuwe kernteamleden zelf stappen zetten, keuzes maakten en initiatief namen verschoof het eigenaarschap echt naar de groep. Dat moment markeerde de overgang van een door één persoon gedreven CoP naar een door de community gedragen gemeenschap. Zijn rol als chapterlead was vooral nodig om de eerste fase op te starten en richting te geven; zodra de meerwaarde werd gezien en gevoeld, kon hij afstand nemen en een meer ondersteunende rol op zich nemen.
Een CoP is pas écht succesvol als ze niet afhankelijk is van één persoon.
Tijd voor zelfontwikkeling
Binnen digitalisering bij Alliander wordt bewust ruimte gemaakt voor deelname aan de CoP’s. Elke medewerker mag wekelijks 10% van zijn of haar contracturen gebruiken voor zelfontwikkeling. Die tijd mag iedereen op een eigen manier invullen, met cursussen, door te lezen, experimenteren of persoonlijke projecten. Deelname aan een Community of Practice bleek in de praktijk echter een bijzonder effectieve invulling van die ontwikkeltijd. Het biedt immers een natuurlijke stok achter de deur: je bent onderdeel van een groep, voert inhoudelijk sterke gesprekken, leert van anderen en bouwt tegelijkertijd je netwerk binnen de organisatie op.
Opvallend was dat deze ruimte niet alleen geld voor interne medewerkers. Ook externen die bij Alliander werken, worden uitgenodigd om deel te nemen aan de CoP en mogen de uren die zij hierin investeerden als werkuren schrijven. Daarmee word de community echt gezien als onderdeel van het professionele werk. Niet als iets extra’s naast de dagelijkse taken. De investering, mét het onvermijdelijke leergeld, is uiteindelijk van grote waarde voor zowel de professionals als de organisatie.
De chapterleads spelen hierin een actieve rol. Zij gaan regelmatig met collega’s in gesprek over hoe zij hun 10% ontwikkeltijd invullen en moedigden deelname aan de CoP aan waar dat passend is. Dit maakt de inzet zichtbaar zodat het ook expliciet gewaard kan worden. Tegelijkertijd is er oog voor de realiteit van het werk: als een collega structureel geen ruimte heeft om die 10% in te zetten, kan de chapterlead dit signaleren en het gesprek aangaan om te kijken hoe hier beter in gefaciliteerd kon worden. Daarmee wordt leren en deelnemen aan de CoP niet alleen mogelijk gemaakt, maar ook daadwerkelijk gestimuleerd en geborgd.
Wat werkte in de praktijk?
1. Vind de sweet spot van je groep
Bij developers bleek die verrassend praktisch: goed eten en zoveel mogelijk binnen werktijd. Zonder deze twee voorwaarden zie je de opkomst inzakken. Als je juist voldoet aan deze twee voorwaarden ontstaat veel positieve energie.
2. In het begin mag je best duwen
De eerste edities nodigde Bart mensen actief uit, soms zelfs met lichte aandrang. Dat voelde niet altijd comfortabel, maar werkte wel. Zodra mensen eenmaal kwamen, raakten ze vaak vanzelf enthousiast.
3. Maak het onderdeel van professionaliteit
CoP-deelname werd gekoppeld aan functieomschrijving en persoonlijke leerdoelen. Senior? Dan kom je om te delen. Junior? Dan kom je om te leren. In bila’s stelde Bart regelmatig de vraag: “waarom zou je als professional níet naar een event gaan van jouw eigen vakgebied?”. Zo werd de CoP structureel onderdeel van ieders werk.
4. Geen communitymanager, een bewuste keuze
Alliander koos er bewust voor geen aparte communitymanager aan te stellen. Maar dit houdt niet in dat een goed beheer van de CoP niet erkend wordt. Het leadership-team was het erover eens dat juist de chapterlead deze communitymanagement-taken op moest pakken en hiermee mede kartrekker werd van de CoP. Net zoals Bart dat bij de CoP’s voor Java was. Dit zorgt ervoor dat eigenaarschap dicht bij het vak blijft. En het voorkomt dat de CoP iets ‘van HR’ of ‘van Communicatie’ wordt.
5. Offline met een online omgeving als ondersteuning
Het hart van de Java CoP ligt bij de fysieke bijeenkomsten: meetups, workshops en inhoudelijke sessies waarin vakgenoten elkaar echt ontmoeten, sparren en samen leren. Deze momenten blijken keer op keer cruciaal voor het bouwen van vertrouwen, onderlinge relaties en een gedeeld gevoel van vakmanschap. Soms wordt er samengewerkt met strategische leveranciers door bijvoorbeeld bijeenkomsten te laten sponsoren. Zij leveren dan sprekers, organiseren workshops of brengen specifieke vraagstukken in.
Naast deze fysieke ontmoetingen speelt een online Teams-kanaal een belangrijke ondersteunende rol. Bij het Teams-kanaal van de Java CoP zijn inmiddels 154 collega’s aangesloten. Dit fungeert als de digitale thuisbasis van de community. Hier worden documenten gedeeld, staat de agenda voor komende meetups, kunnen leden dringende inhoudelijke vragen stellen en wordt input opgehaald voor toekomstige bijeenkomsten. Maar het kanaal is meer dan alleen een praktische communicatietool.
Het is ook een levend archief van alles wat offline wordt uitgewisseld en ontwikkeld. Presentaties, verslagen, discussies en inzichten krijgen hier een vaste plek, zodat kennis niet verloren gaat en voor iedereen toegankelijk blijft. Daarmee vormt het Teams-kanaal een centrale online hub waar alle leden van de CoP, op elk moment, kunnen aanhaken en bijdragen.
Juist in een tijd van thuiswerken, verregaande digitalisering en de opkomst van AI blijkt die ouderwetse fysieke ontmoeting van grote waarde. Online kun je efficiënt informatie uitwisselen, maar echte menselijke verbinding ontstaat toch vooral wanneer mensen elkaar in het echt zien, samen in één ruimte zitten en informeel met elkaar praten. Die persoonlijke interactie geeft de CoP niet alleen inhoudelijke diepgang, maar ook een sterkere sociale basis, iets wat in een steeds meer digitale werkomgeving des te waardevoller is.
Waar staat Alliander nu?
De Java CoP is inmiddels volwassen. De uitdaging is om het niveau hoog en uitdagend te houden. Een mooi voorbeeld van hoe de Java CoP blijft vernieuwen, is een relatief recent initiatief: het tweewekelijkse online ‘CoPje koffie’ aan het einde van de dag. Dit is een informele, laagdrempelige digitale ontmoeting waarin een kleinere groep leden met elkaar kan sparren, ervaringen kan uitwisselen en vraagstukken kan bespreken.
Het format maakt het makkelijker om kwetsbare of meer specifieke thema’s te agenderen die niet voor iedereen binnen de CoP relevant zijn, maar voor een deelgroep wél van grote waarde. Dit laat ook zien waar de kracht van een CoP zit. Niet alleen in de inhoud, maar juist in de manier waarop je de community organiseert. Wil je relevant blijven voor alle leden, zeker wanneer de groep groeit, dan is het noodzakelijk om verschillende vormen van samenkomen te faciliteren. Van grote fysieke meetups tot kleine, intieme intervisiemomenten.
Andere CoP’s naast die van Java, zijn nu ook volop in ontwikkeling. En hierbij blijft de grootste uitdaging het aanhaken van collega’s op de langere termijn. Voor een goede ontwikkeling van de CoP’s, en ook de zelfstandigheid ervan, heb je structurele inzet van leden nodig. En dat vraagt om enthousiaste kartrekkers, goede organisatie methodes en blijven experimenteren.
Op corporate niveau is besloten dat een gezamenlijke blauwdruk ondersteunend werkt voor elke nieuwe CoP. Niet om de communities in een keurslijf te persen, maar om meer samenhang te creëren, rollen en verwachtingen te verhelderen en te zorgen voor een consistente manier van werken over alle CoP’s heen terwijl de eigenheid en het informele karakter van elke community behouden blijft.
Praktisch stappenplan: zo start je jouw eigen CoP
- Kies één duidelijke doelgroep. Begin klein en concreet.
- Benoem een chapterlead. Iemand met inhoud en energie.
- Vorm een klein kernteam (2–4 mensen) en praktische ondersteuning.
- Regel de basics: goed eten, goede plek, binnen werktijd.
- Maak het onderdeel van ontwikkeling. Verwerk in leerdoelen.
- Start fysiek. Vertrouwen bouw je samen in één ruimte.
- Varieer in format. Talks, workshops, hands-on sessies.
- Faciliteer een online omgeving ter ondersteuning.
- Draag eigenaarschap over. Zorg voor continuïteit.
Zorg ervoor dat mensen altijd slimmer naar huis gaan, maar dat het ook gezellig en leuk is. Verder willen professionals altijd uitgedaagd worden. Kennis moet relevant zijn. En wat je echt wil vermijden is iets verplichten zonder intrinsieke motivatie.
Communities of Practice zijn geen project, ze zijn een manier van samenwerken. Zoals Bart laat zien: wie investeert in verbinding, oogst in vakmanschap.
